De schaduwkant van samenwerken

Samenwerken, dat wil toch iedereen? Zeker. Maar lukt het ook iedereen en is het altijd gewenst? Ralf Beekveldt, directeur/uitgever, stelt in dit artikel dat samenwerken ook een schaduwkant heeft. Hij beschrijft zijn ervaringen in de uitgeverij, waar verschillende generaties samenwerken. En in gesprek met Marilieke Engbers, auteur van het boek Onder Commissarisen toetst hij zijn ervaringen aan haar onderzoek in ‘de cockpit van het bedrijfsleven’.

Het is een continue uitdaging voor het onderwijs: hoe ziet de wereld er over pakweg twintig jaar uit? Voor welke maatschappij en economie leiden we onze jongeren op? En hoe richten we onze leerprocessen daar nu al op in? Een gedegen toekomstvisie ontwikkelen is een Sisyphus-klus die deels bestaat uit koffiedik kijken. Maar wat we wél weten, is dat een handvol ‘-ingen’ steeds dwingender onze levens stuurt. Automatisering, digitalisering, medialisering, globalisering, individualisering en flexibilisering: deze ‘big six’ zijn de richtingaanwijzers van onze toekomst.

Hierdoor is het tussen de afgelopen generaties flink gaan kieren, met als voornaamste verschil: het leeftempo. De relatief statische levens van vroeger – die van onze grootouders – zijn stilaan aan het uitsterven. Ze maken plaats voor levens met relatief veel wisselingen, zowel op het gebied van locatie, als van loopbaan en relaties. Was rond 70 jaar geleden het gemiddelde bestaan nog gericht op een sedimentair ritme (zelfde buurt, zelfde werk, zelfde partner), in de toekomst zal ‘het wisselende’ de overhand krijgen, met steeds meer verandering van omgeving en activiteiten. We worden nomaden in ons eigen bestaan.

Verandering als constante

Voor de toekomstige deelnemer aan de samenleving en de arbeidsmarkt vraagt dat andere vaardigheden dan vroeger. Netwerkverbanden worden steeds belangrijker. Werken in wisselende teams. Verandering als constante. Gelukkig is men zich daar in het onderwijs volop van bewust. Leren samenwerken en interpersoonlijke vaardigheden staan hoog op de agenda.
Als directeur van een uitgeverij die op een maatschappelijk terrein (basisgeletterdheid) opereert, en steeds vernieuwing nastreeft, merk ik dat maar al te goed. De eerste jaargangen van jonge medewerkers die tijdens hun hele onderwijs- en studiecarrière gewend zijn geweest om in groepen te werken en samen te werken en te leren, heeft zich aangediend. Zij zijn de eerste volwaardige ‘producten’ van het nieuwe onderwijs dat samenwerken en werken in teams als een belangrijke competentie voor de toekomst beschouwt. Het woord ‘samen’ zit hun in het bloed. Ze weten erop te evalueren, terug te koppelen, te reflecteren. Ze voelen zich verantwoordelijk, zijn assertief, sensitief en empathisch. Ze zijn kortom: samenwerkingskundig.

Auteur dezes is autodidact als het om samenwerken gaat, en ik steek veel op van de nieuwe generatie. Zelf stam ik uit de tijd waarin het onderwijs enkel gericht was op de overdracht van kennis. Het individuele had de overhand. In groepjes werken was een uitzondering. Het competitieve was eerder de regel. Een opluchting dus om nieuwe medewerkers te verwelkomen die gewend zijn om in teamverband te werken: zij pakken naadloos zaken met elkaar op en spelen elkaar graag de bal toe, en dat gebeurt zonder veel ego. De valkuilen van de vroegere generatie (lees: de mijne) bij groepsprocessen, zoals territoriumdrift en elkaar de loef proberen af te steken, omzeilen zij moeiteloos. Ik zie elke keer weer met verbazing hoe snel bij bepaalde besluitvormingsprocessen de totale potentie van het groepsdenken (twee weten meer dan één) wordt gebruikt en hoe weinig men bezig is met het ‘mijn en dijn’ ervan.

Samenwerkingsideologen

Zaken snel met elkaar oppakken, vlot resultaten evalueren, zonder al te veel ego: het gaat ze zogezegd makkelijk af – als het gaat om samenwerking en teambuilding beschikken de jonge medewerkers over een volle ‘gereedschapskist’. Niettemin observeer ik ook zwakke kanten aan het ingebakken teamwerken, zeker vanuit een bedrijfsmatig perspectief bezien. Het zijn observaties uit de praktijk die ik graag met de ontwerpers van het toekomstige onderwijs deel.
Zo valt op dat de eerder genoemde ‘samenwerkingsgereedschapskist’ overal plompverloren, gevraagd en ongevraagd, wordt neergezet. Voor de instromers van nu lijkt samenwerken een hogere waarheid, een ideologie, bijna een geloof. Vragen over nut en noodzaak worden als niet-relevant beschouwd, over een mogelijke opbrengst (waar doen we het voor?) wordt weinig nagedacht.
Dat lijkt soms een valkuil: het samenwerken dat coûte que coûte wordt beoefend, ook als het om individuele taken gaat. Van middel lijkt het te zijn getransformeerd tot een doel op zich, dat met een zeker fanatisme wordt nagestreefd. Dan wordt samenwerking binnen het team gezocht waar die niet nodig is; individuele besluiten die zonder noodzaak van een duozit worden voorzien.

De groepsdynamiek kent daarbij zijn eigen mores. Bij het werken in teams wordt ieders welbevinden goed bewaakt. Bij elk besluit moet elk teamlid zich goed voelen. Dat zorgt voor democratische beslissingen die niet altijd matchen met het bedrijfsbelang. Consensus is het streven en niet zozeer het projectdoel. Het hoogst haalbare wordt soms ondergeschikt gemaakt aan de emoties.
Het teamdenken wordt ook gekleurd door een hoge dosis positivisme. Als uitgeverij verkeren wij in een competitieve wereld en dat vereist bij samenwerkingsaanvragen van andere organisaties een gezonde dosis wantrouwen: gaat het wel echt om samenwerking? Dat is een vraag die onze jonge samenwerkingsspecialisten liever niet stellen. Argwaan wordt beschouwd als ongewenst – en zelfs ongepast – negativisme dat thuishoort in een afgesloten doos die hoe dan ook ongeopend moet blijven.
Zonder enige schroom gaan zij in op elk aanbod waar het woord samenwerking in besloten ligt. Het woord alleen al is een ‘sesam-open-u’, een automatische deuropener. Nieuwe organisaties die met een concurrerend product bezig zijn en bij ons het kunstje willen afkijken: ze worden zonder mankeren geholpen, zolang dat toverwoord maar in de aanhef staat. Potentiële concurrenten die onder hetzelfde mom essentiële informatie proberen te verkrijgen, worden zonder mankeren verder geholpen.

Gezamenlijk leerproces

En zo zitten we in een gezamenlijk leerproces, de verschillende generaties in onze uitgeverij. Zij zorgen voor teamgeest, ik op mijn beurt probeer de soms al te grote naïviteit rondom de behoefte aan samenwerken af te remmen. Daarbij probeer ik steeds duidelijk te maken dat er bij succesvolle samenwerkingen een duidelijk uitgesproken belang moet zijn voor elke partij, een van tevoren gedefinieerd win-win, en daarbij moeten de kosten en baten gelijkelijk verdeeld zijn.
Het helpt ook dat er een persoonlijke match is met de samenwerkingspartners. Dat hoeft geen volle liefde te zijn, een verstandshuwelijk is ook goed, maar ‘de chemie’ speelt een rol. Verder moet zo’n samenwerking als relatie beschouwd worden en dat vereist daadwerkelijk investeren in die relatie. De samenwerkingen die ik als succesvol zie, bestonden steeds uit de elementen die elke relatie succesvol maken: openheid, ruimhartigheid, elkaar wat gunnen, niet te jaloers zijn. Af en toe een conflict hoort er ook bij. Dat vereist een open vizier, weglopen of wegmasseren helpt altijd maar tijdelijk. En de acceptatie van het paradoxale proces van vertrouwen en gezond wantrouwen. Want mensen zijn veranderlijk. Wat oorspronkelijk een match lijkt, kan later tegenvallen. Een zekere mensenkennis is hierbij onontbeerlijk. Het instrumentarium om het proces te stroomlijnen is handig, maar geen garantie voor succes.

Bovenstaande observaties gelden op microniveau, voor mijn uitgeverij. Maar hoe zit dat bij de top van het bedrijfsleven. Wat kunnen we van de bestuurselite leren als het gaat om samenwerken? Hiervoor ga ik te rade bij Marilieke Engbers, auteur van Onder Commissarissen, dat afgelopen maand verscheen bij Atlas Contact. Daarin onderzoekt zij hoe het eraan toegaat in de boardroom, de cockpit van grote bedrijven en instellingen. De ondertitel van haar boek luidt: Hoe het ongezegde in de boardroom de besluitvorming beïnvloedt.

Gezonde conflicten

Je zou verwachten dat het er in de boardroom verfijnd en geprofessionaliseerd aan toegaat. Maar Marilieke Engbers (2021) schudt het hoofd: “Het tegendeel is eigenlijk waar. Mijn boek gaat over: wat maakt een boardroom effectief? Wat is het verschil tussen een slecht en een goed team? Een goed team kan kwalitatief hoogwaardige besluitvorming leveren. Daarvoor moeten de teamleden twee lijnen bij elkaar brengen: aan de ene kant cohesie, vertrouwen en respect – de behoefte en wil om langdurig met elkaar samen te werken – , aan de andere kant het cognitieve conflict. ‘Gezonde’ conflicten die zorgen voor een rijkheid aan perspectieven voordat een besluit valt.”
En daar zit het hellende vlak, volgens Engbers. “Met instrumentarium alleen kom je er niet. Het is moeilijk om conflicten cognitief te houden. Het wordt vaak ook een relationeel conflict: als jij en ik van mening verschillen en het gaat om wezenlijk uiteenlopende zienswijzen, dan gaan we snel wat van elkaar vinden. Wantrouwen ligt dan op de loer.”

Het boek van Engbers leest dan ook als een mooi overzicht van alle valkuilen waarin zelfs topteams kunnen storten. Hoe niet-openheid leidt tot schadelijke conflicten. Hoe het cognitieve conflict vaak niet haalbaar blijkt en afglijdt naar het relationele.
Een Werdegang die meestal begint met het toedichten van foute intenties of slechte eigenschappen aan de ander, ‘the fundamental attribution error’. Engbers: “Voordat men elkaar afwijst – en dat wil zo’n team vaak niet – gaan ze elkaar eerst bestrijden op het vervullen van de functie. Snapt het niet, aardige vent of meid, maar nog te jong. Moet nog worden gesensibiliseerd. Als een groepje collega’s dat spel goed speelt, dan houdt zo iemand wel zijn mond, als hij tenminste bij de groep wil horen. En dat willen de meesten: want als je moet vertrekken, kan dat jouw carrière schaden. Wie bij de top hoort, is succesvol. Hoor je er niet bij, dan geldt het omgekeerde. Sensibiliseren is dus over het algemeen effectief; mensen passen zich aan aan de groepsnorm.”

Diversiteit

Engbers’ conclusie: het potentieel van diversiteit wordt over het algemeen in de boardrooms niet benut. Die wordt eruit gemasseerd. Engbers: “Het klinkt zo makkelijk: we creëren diversiteit, we bekijken het vanuit verschillende perspectieven. En veel disciplines bij elkaar betekent rijke besluitvorming. Zo werkt het dus niet. Wanneer je een variëteit aan meningen bij elkaar brengt, maar mensen blijven in hun eigen waarheid geloven, dan gaat het clashen. De oplossing is dan vaak om de diversiteit los te laten en gelijkgestemden erbij te halen om de cohesie te versterken.”

Ook Engbers pleit ervoor de menselijke maat niet over het hoofd te zien in het aanleren van samenwerkingscompetenties. “Samenwerken is een positief woord. Wie wil dat nou niet? Maar de dark side van samenwerken is conflict. Als je goed wilt samenwerken, moet je eigenlijk alles weten van conflictprocessen. Dat benoemen we gewoonweg niet. Als ik naar mezelf kijk: wat heb ik vroeger op school geleerd over conflicten? Impliciet dat ik er van weg moet blijven. Dat ik bij conflicten het risico liep van straf.”

Engbers ziet in onze maatschappij een zekere allergie voor conflicten. “Diversiteit en conflict gaan hand in hand. Ik geef zelf les op de universiteit en zie dat ook studenten conflicten vermijden. Ze zijn getraind in samenwerken, maar de achterkant wordt vergeten. Wie leert jou dat nou? Kijk maar eens naar je eigen dark side. We zijn niet perfect. We zijn niet altijd makkelijk in de omgang en eerlijk en open. Maar praten we daarover?”
“Men neemt aan dat als je studenten in een groep zet, dat ze leren samenwerken. Dat is onzin. Dan leer je meer om impliciet conflicten te managen. Ik zie het dagelijks: bij teamkeuzes kiest men voor gelijkenis. Men zoekt naar iemand met wie het klikt. Men wil het cognitieve conflict bij voorbaat niet aangaan en problemen wegmasseren. Er gebeurt daar hetzelfde als in de boardrooms.”

Nog stappen te zetten

Combineren we de observaties op micro- en op macroniveau, dan zien we dat er in het onderwijs een flinke stap gezet is in het ontwikkelen van de 21-ste eeuw vaardigheden. Met name rondom het thema van de netwerkvaardigheden en de competenties daarin. Misschien biedt dat ruimte voor ’the next step’: meer focus op het onderdeel van het conflictmanagement. Samenwerken tillen van 2D naar 3D. Leren dat elk gelijk zijn achterkant heeft en dat competenties een samenwerking kunnen stroomlijnen, maar dat het altijd mensenwerk blijft.

Biografie

Ralf Beekveldt is directeur en oprichter van een internationale uitgeefgroep die in verschillende talen boeken en kranten maakt voor mensen die moeite hebben met lezen. Het materiaal wordt uitgegeven in Nederland (Eenvoudig Communiceren), in België, Duitsland, Engeland en Spanje. Daarnaast is hij directeur/uitgever van Y-Publicaties, dat uitgaven verzorgt op het gebied van zorg, welzijn en sociale werkgelegenheid.

“Geletterdheid gaat een steeds belangrijker criterium worden voor ieders deelname aan werk en maatschappij. Nu nog leggen we de lat van het basisniveau bij B1, de verwachting is dat dit over niet al te lange tijd omhoog gaat naar B2. Het gaat een grote uitdaging worden voor het onderwijs om dit bij iedereen te bewerkstelligen. De tweedeling van de toekomst zal niet meer tussen de haves and have-nots zijn, maar tussen de reads and read-nots.”

Referenties

Engbers, M. (2021). Onder commissarissen: Hoe het ongezegde in de boardroom de besluitvorming beïnvloedt. Amsterdam: Atlas Contact