~The world is changing so fast
that the future goes past soon as the present (Anuj)~

Organisaties opereren in een zeer dynamische omgeving. Managers zijn zich meer dan ooit bewust van het belang van werknemers die inzetbaar zijn in deze tijden van voortdurende verandering. Inzetbaarheid vereist voortdurend werken aan het verbeteren, verdiepen en uitbreiden van competenties en dus continu leren. Hoe kunnen we dit levenslang leren in bedrijven stimuleren en faciliteren?

Waarom is leren belangrijk?

In de top 5 van grootste uitdagingen voor organisaties staat ongetwijfeld veranderingen of innovaties. Kennis in alle domeinen ontwikkelt razendsnel en is daarenboven steeds meer toegankelijk voor iedereen. Is het niet intrigerend dat we in 1930 veertien jaren nodig hadden voor het verdubbelen van kennis; in 1976 was voor deze zelfde verdubbeling zes jaar nodig; in 2000 slechts één jaar! Kortom, kennis groeit exponentieel. Onderwijs- en opleidingsinstellingen hebben lang niet meer het monopolie in het creëren en verspreiden van kennis. Met name in het dissemineren en toegankelijk maken van informatie speelt het internet sinds 2000 een cruciale rol. En dit is meteen het meest in het oog springende domein van vernieuwing: technologie. Niet alleen is het bijna onnavolgbaar hoe snel nieuwe technologische mogelijkheden toegankelijk zijn en worden ingezet.

We staan ook aan de vooravond van innovaties die leven en werk drastisch zullen veranderen. Denk maar aan de inzet van nieuwe ‘smart machines’ die elk domein van ons leven zullen beïnvloeden zoals onderwijs, gezondheidszorg, productieprocessen in bedrijven.

Eén van de gevolgen van de inzet van smart machines is dat werknemers geen routine of repetitieve taken meer uitvoeren. Naast smart machines komen in steeds grotere mate zogenoemde Big Data beschikbaar. Dit zal een significant effect hebben op hoe we een business runnen of managen (denk maar aan de ontwikkelingen in online marketing). Tot slot, de demografische veranderingen en met name in westerse landen de toenemende vergrijzing, is een uitdaging voor organisaties. Met een verouderende beroepspopulatie zullen multipele carrières gemeengoed worden. En dan hebben we ook nog de globalisering. Een trend die alleen maar toeneemt en organisaties uitdaagt om hun strategie te heroverwegen in een context zonder culturele en geografische grenzen.

~If things seem under control
You’re just not going fast enough (M. Andretti)~

De combinatie van voorgenoemde ontwikkelingen daagt ons uit tot het herdenken, herorganiseren van hoe we leven, hoe we werken. Voor organisaties is de kernvraag: als we competitief willen zijn en blijven, hoe kunnen we er dan voor zorgen dat we anticiperen op de veranderingen die aan de horizon staan? We hebben meer dan ooit behoefte aan duurzaam inzetbare professionals. Dit impliceert professionals die beroepsbekwaam zijn en die de kennis, vaardigheden en professionele attitudes bezitten om hun professionele rollen en taken te vervullen. We hebben professionals nodig die flexibel kunnen omgaan met veranderingen en kunnen anticiperen op wat er aan staat te komen. Daar is innovatief en adaptief denken voor nodig.

~Learning is a treasure that will follow
its owner everywhere (Chinese Proverb)~

Hoe word je nu een duurzame inzetbare professional? Het antwoord is: voortdurend leren, leren als een integraal onderdeel van werken en leven, zich actief en een leven lang inzetten om nieuwe kennis en vaardigheden te ontwikkelen en competenties uit te breiden en te verdiepen.

Hoe kunnen we levenslang leren stimuleren en faciliteren?

Het is duidelijk dat het traditionele ‘trainingen aanbieden’ niet meer volstaat. Maar hoe moet het dan wel? Wat zijn de ingrediënten van een L&D (Learning & Development) programma, dat er toe bijdraagt dat professionals meer inzetbaar zijn en blijven en daardoor reële waarde kunnen toevoegen aan het bereiken van de strategische doelstellingen van de organisatie waar ze zijn tewerkgesteld? Het High Impact Learning that Lasts (HILL) model geeft een antwoord op deze vraag. Impact definiëren we als groei in competenties, in kennis, vaardigheden en beroepshouding en deze adequaat kunnen gebruiken om succesvol te functioneren in het professionele leven. Wanneer leren impact heeft, spreken we van High Impact Learning that Lasts (HILL)(1).

Bouwsteen 1: UHP (Urgentie, Hiaat en Probleem)

Ieder leerproces dat impact wil creëren, vertrekt vanuit het ervaren van een probleem, van een uitdaging, een hiaat, kortom een ervaring die een zekere mate van urgentie creëert om nieuwe informatie te verzamelen en kennis en/of vaardigheden uit te breiden of te verdiepen. Wanneer dit het uitgangspunt of vertrekpunt van leren is, is er geen sprake van motivatieproblemen of een gebrek aan eigenaarschap door de lerende. Als je iets zelf wil, dan ga je er voor.

Bouwsteen 2: Zelfmanagement en learner agency

Zelf eigenaar zijn van je eigen leerproces impliceert zelf de controle hebben over wat, waar, wanneer en hoe wordt geleerd. Dit wordt vaak aangeduid met de term Learner Agency. Niet een docent, opleider of trainer, of een learning management systeem zoals Blackboard, bepalen en structureren alles op voorhand, maar bieden tools en trajecten aan waarbinnen de lerende zelf keuzes maakt. Reflectie en feedback zijn hierbij essentiële onderdelen van het leerproces. Dit houdt in het expliciet terugblikken op en het nadenken over het eigen handelen tijdens en na het werken aan leeractiviteiten, zodat bijsturing mogelijk wordt. Zelf aan het stuur zitten als lerende vereist zelfmanagement, eigen doelen stellen, de weg naar het bereiken ervan kunnen plannen, bewaken en waar nodig bijsturen.

Bouwsteen 3: Samenwerking en coaching

Leren doe je niet in isolatie, maar is rijker wanneer het plaatsvindt in de interactie met anderen, medestudenten, klanten, collega’s, leidinggevenden en externe stakeholders. Deze anderen zijn niet alleen bronnen van informatie. Het is in de interactie en samenwerking met anderen dat de lerende bewust wordt van misconcepties, van net niet scherp genoeg zijn, van de klok maar niet de klepel kennen. De anderen vervullen een belangrijke coachende rol: stimuleren, faciliteren, spiegelen, waarderen waardoor leren leidt tot groei en tot ontwikkeling.

Bouwsteen 4: Hybride leren

Het concept van hybride leren vertrekt vanuit het idee dat leren geen eenmalig gebeuren is, maar een continu proces waarin online leren en face-to-face interactie doordacht verweven zijn. Door de technologische ontwikkelingen is informatie altijd en overal online beschikbaar, waardoor leren mogelijk is op elk moment. Maar, informatie verzamelen is niet gelijk aan kennis verwerven. Een doordachte opzet van werken en leren met een variëteit aan leeractiviteiten helpt om informatie te interpreteren, te kaderen en in te zetten om kennis te verdiepen, aan te scherpen en te verbreden. Dit betekent doordacht gebruik maken van leeractiviteiten zoals discussies, blogs, probleem oplossen, opdrachten, meetings, snack learning, face to face classes, interactie met peers, field trips, lab sessies, practica, simulaties.

Bouwsteen 5: Actie en kennisdeling

Dat ervaring de beste leerschool is, is een oud gezegde. Vele leertheorieën hebben gewezen op het belang van ervaring: men leert in actie, met anderen, in teams en netwerken. Samen ervaren, samen de ervaring interpreteren, kaderen, analyseren en op deze wijze samen kennis bouwen, zijn de belangrijke ingrediënten van een leerproces dat leidt tot groei en ontwikkeling. Voor L&D programma’s betekent dit dat leren meer impact heeft wanneer het uitgaat van de concrete ervaringen van de lerende en dus is ingebed in het dagelijks werk van de lerende. Deze ervaringen worden leerervaringen wanneer samenwerking (samen doen en samen denken) wordt gestimuleerd en gefaciliteerd.

Bouwsteen 6: Flexibele leerruimte

Heel veel wordt geleerd naast de geplande formele leermomenten: tijdens het uitvoeren van het dagelijks werk, in gesprekken met collega’s, in samenwerking met anderen. Dit wordt in recente wetenschappelijke literatuur aangeduid met het begrip Informeel Leren (bijv. Conlon, 2004, Kyndt and Baert, 2013). In zijn algemeenheid wordt informeel leren gerelateerd aan leeractiviteiten die de professional onderneemt als onderdeel van het dagelijks werk. Daartegenover staat formeel leren dat voor de professional wordt georganiseerd in settings buiten/naast het dagelijks werk. Vergeleken met een setting van formeel leren, is bij informeel leren de planning en organisatie van de leerdoelen, leerinhouden, ondersteuning en tijdsinvestering minder gestructureerd. Hieraan gerelateerd worden informele leeractiviteiten geïnitieerd door de lerende professional vanuit een vraag of een probleem die niet kan worden beantwoord op basis van bestaande kennis of vaardigheden. Wanneer, wat, hoe, wie en waarom er leeractiviteiten plaatsvinden, is de keuze van de lerende professional. Dit betekent dat de lerende aan het stuur zit en de motivatie tot leren intrinsiek is. Bij formeel leren zit de trainer aan het stuur. Daarnaast is er bij informeel leren, in vergelijking met formeel leren, (meestal) geen certificering. Ook in termen van fysieke omgeving verschilt formeel leren van informeel leren: formeel leren vindt plaats buiten de dagelijkse werkcontext (virtueel, face-to-face of beide) en informeel leren vindt plaats op de werkplek en geïntegreerd in het dagelijks werk.

Bouwsteen 7: Assessment

Leren is een proces van doelen bepalen, een planning maken hoe deze te realiseren, gericht activiteiten ondernemen, evalueren waar men staat op de weg naar het vooropgestelde doel en eventueel de weg naar het doel aanpassen of het doel bijstellen. Bewust en expliciet de voortgang monitoren door reflectie en feedback, is een fundamentele bouwsteen van high impact learning.

De praktijk

Grote bedrijven maken in toenemende mate gebruik van een Learning Management System (LMS), een software applicatie die professionals toegang biedt tot een grote variëteit aan leeractiviteiten. Het bedrijf CrossKnowledge is één van de aanbieders van een LMS, dat in nauwe samenwerking met bedrijven als Henkel, Ricoh en Siemens (2) een leerplatform ontwikkelt, dat aansluit bij de strategische agenda en bij de L&D cultuur van het bedrijf. Dit impliceert dat elk leerplatform anders is ‘customized’.

In dit voorbeeld benoemen we enkele mogelijkheden die CrossKnowledge biedt voor het realiseren van de HILL bouwstenen. Via het digitaal platform krijgt elke medewerker een overzicht van de competenties waar aan kan worden gewerkt en kan hij op basis van eigen behoeften bepalen aan welke competenties hij gaat werken (Bouwsteen 1: Urgentie, Hiaat en Probleem). Vervolgens kan hij een leerroutes volgen waarin gekozen kan worden tussen een ruim aanbod aan gevarieerde leerroutes die in eigen tempo doorlopen kunnen worden (Bouwsteen 2: Zelfmanagement en learner agency) en die zowel online als offline kunnen plaatsvinden (Bouwsteen 4: Hybride leren).

De leeractiviteiten variëren van het lezen van artikelen, bekijken van video’s tot het uitvoeren van opdrachten op de werkplek en deze met collega’s delen en bespreken (Bouwsteen 5: Actie en kennisdeling). Bij elk van de leeractiviteiten wordt de professional gestimuleerd om via een discussieforum en via een applicatie leerobjecten (video’s en teksten) te delen en aangespoord om kennis en ervaringen met elkaar te delen, te bespreken en feedback te geven.

Hierbij kan de rol van een formele coach toegevoegd worden aan het leerplatform (Bouwsteen 3: Samenwerking en Coaching).

Het platform biedt dus een mogelijkheid om zowel formele leertrajecten te volgen als op meer informele wijze met elkaar in discussie te gaan en leerervaringen uit te wisselen (Bouwsteen 6: Flexibele leerruimte). Naast de vele mogelijkheden om via korte assessments de voortgang in het verwerven van een competentie te monitoren, zijn met name de tussentijdse momenten van feedback en reflectie in interactie met collega’s krachtige leermomenten (Bouwsteen 7: Assessment).

Conclusie

De voorbije decennia zijn vele leertheorieën over hoe volwassenen en/of professionals leren ontwikkeld. Voorbeelden zijn de experiental learning theorieen van Dewey en Kolb en transformationeel leren volgens Mezirow. Daarnaast is wetenschappelijk onderzoek verricht naar de rol van motivationele factoren zoals doelgerichtheid en zelfregulatie, naar de opbrengsten van samenwerkend leren, naar online learning, naar de rol van informeel leren en naar de invloed van assessment voor leren. Wat echter ontbrak, was een overzicht, dat de inzichten uit leertheorieën en de resultaten van wetenschappelijk onderzoek op een voor de huidige praktijk van L&D relevante en toegankelijke wijze bij elkaar brengt. Dit is wat het HILL model beoogt.

Mien Segers is hoogleraar Corporate Learning aan de Universiteit Maastricht, School of Business and Economics. Ze verricht in nauwe samenwerking met organisaties onderzoek naar hoe leerprocessen van volwassenen optimaal kunnen worden ondersteund.

“Leven lang leren is een tautologie. Leven in een maatschappij die in een snel tempo verandert, prikkelt elk van ons om de uitdagingen waar we voor staan op te pakken en er mee om te gaan. Dus: leven betekent elke dag leren.”

Voetnoten

1. Voor een uitgebreide beschrijving van het HILL model : Dochy, F., Berghmans, I., Koenen, A-K, & Segers, M. (2015).Bouwstenen voor High Impact Learning. Boom: Lemma.
2. Voor meer informatie zie: http://www.crossknowledge.com/clients-case-studies

Referenties

Thomas J. Conlon. (2004). A review of informal learning literature, theory and implications for practice in developing global professional competence. Journal of European Industrial Training 28 (2/3/4), p. 283 – 295.
Kyndt, E. & Baert, H. (2013). Antecedents of Employees’ Involvement in Work- Related Learning: A Systematic Review. Review of Educational Research June 2013, Vol. 83 (2), p. 273 – 313.