In onderstaand artikel houdt Kees van Rijn een pleidooi voor het per definitie positief benaderen van weerstand. Als het gaat om gezondheid heeft het woord weerstand een positieve lading: weerstand is een buffer tegen ziekte en ander ongemak. Als het gaat om veranderingen, dan wordt het begrip weerstand vaak anders uitgelegd, namelijk als iets dat vervelend is en negatief. Maar weerstand verdient beter.

Eerder schreef ik over weerstand (Van Rijn, 1984; Van Rijn 1987). Kern daarvan was de constatering dat in de literatuur vooral in negatieve zin over weerstand werd geschreven, als iets dat overwonnen moet worden. Op grond van mijn ervaring met het omgaan met weerstand was toen mijn idee dat weerstand om een positieve benadering vraagt. Tegenwoordig lijkt deze positievere benadering van weerstand, in elk geval in de literatuur, meer gebruikelijk. Hierover zijn bijvoorbeeld Metselaar (2016) en Vermaak en De Caluwé (2019) duidelijk. Ook Nuijten (2021, p. 117) is dat als zij zegt: “Weerstand is een prachtig signaal dat je jezelf mag afstemmen op wat er leeft en nodig is.” In dit artikel ga ik een stap verder: weerstand verdient per definitie een positieve benadering.

Weerstand

Weerstand is voor mij een reactie op een (mogelijke) verandering, waarvan iemand denkt dat deze gevolgen voor hem heeft. Bij weerstand gaat het erom dat iemand iets bekends, iets vertrouwds wil beschermen en niet meteen wil loslaten. Dit heeft alles te maken met zijn manier van in het werk en in het leven staan (Ladan, 2003). Weerstand moet niet worden verward met ‘niet willen’. Het is geen keuze tégen de aanstaande verandering. Er is immers geen sprake van ‘niet willen’ als iemand kiest vóór de voortzetting van of trouw aan de eigen opvattingen of koers. Weerstand is verbonden met (nog) ‘niet inzien’, (nog) ‘niet durven’ of (nog) ‘niet kunnen’ of een combinatie daarvan.
Bij het omgaan met weerstand is het zinvol om je het volgende te realiseren:

Het is natuurlijk gedrag als mensen afwijzend reageren op veranderingen in hun leven. (Boonstra, 2018).
Het vertrouwde moet worden losgelaten en men moet zich inspannen om het nieuwe in de vingers te krijgen.
Mensen kunnen denken dat ze verandering niet eigen kunnen maken.
Mensen durven soms niet te veranderen.
Iedereen heeft zijn eigen tempo om te veranderen.
Anderen kunnen de verandering ondersteunen.
De omgeving zit niet altijd te wachten op verandering.
En last but not least: “Je kunt mensen niet veranderen, maar mensen kunnen veranderen.” [1]

Veranderen

Veranderen brengt nieuwe situaties en nieuwe taken met zich mee. Maar, tenzij het ons goed uitkomt, houden wij mensen niet van grotere veranderingen – net als onze hersenen – maar we houden wel van kleine prikkels, iets nieuws om verveling te voorkomen (Scarlett, 2019). [2] ‘Echt’ veranderen vraagt om nieuw gedrag dat eigengemaakt moet worden. Dat roept weerstand op die op de volgende manieren zichtbaar wordt:

Nog niet durven. Een manager van een ICT-bedrijf zag duidelijk voor zich welke extra mogelijkheden situationeel leidinggeven [3] creëert. Hij aarzelde om het in de praktijk te brengen in verband met de reacties die hij voorzag bij zijn medewerkers. Hij wilde wel veranderen, maar durfde nog niet.
Nog niet kunnen. De eigenaar van een bloeiend bedrijf merkte dat zijn gedrag niet meer effectief was, zowel zakelijk als privé. Tot dan toe was zijn gedrag wel succesvol. Waar hij tegenaan liep, is zijn onvermogen om het ‘oude’ gedrag los te laten en ruimte te vinden om daarnaast nieuw gedrag te ontwikkelen (Van Rijn, 2016).
Nog niet inzien en nog niet kunnen. Een accountant kwam na een fusie opeens terecht in een andere bedrijfscultuur bij een van de ‘Big Four’ [4]. Hij zag niet dat deze cultuur ander gedrag vroeg en dat gedrag had hij niet in huis.
Nog niet inzien en nog niet durven. Een projectmanager was in de ogen van zijn baas te zeer meewerkend voorman in plaats van manager. Hij was zich hier niet van bewust en vond het lastig om een andere positie in te nemen in de organisatie.

Intrinsieke en extrinsieke motivatie

In de eerste twee voorbeelden wil iemand zelf iets aan zijn gedragsrepertoire toevoegen en dus zelf veranderen (intrinsieke motivatie). In het derde en vierde voorbeeld wordt de verandering van buitenaf verlangd en wordt een individu ‘gedwongen’ zijn oude patroon los te laten (extrinsieke motivatie). In alle vier de gevallen roept het vragen en onzekerheid op. Immers, het is vaak al niet eenvoudig om helder te krijgen wat het nieuwe, gewenste gedrag precies inhoudt, laat staan om het eigen te maken. De vraag is niet alleen ‘wat’ je dan doet, maar ook ‘hoe’ en ‘welke taal daarbij past’.

En dan……? Wat helpt om nieuw gedrag te ontwikkelen en weerstand weg te laten ebben?

Zelfcompassie

Bij het onder de knie krijgen van nieuw gedrag en bij het uitproberen ervan, helpt het om zelfcompassie hebben. Dat wil zeggen, probeer op een milde, niet veroordelende manier naar jezelf te kijken (Neff, 2014). Geef jezelf de tijd en de ruimte. Accepteer dat dingen niet in één keer goed gaan en grinnik af en toe om jezelf in plaats van de innerlijke criticus zijn gang te laten gaan (Stone & Stone, 2007).

Empathie

Als je werkt aan verandering, als je nieuw gedrag aanleert, dan kun je steun gebruiken van anderen. Je kunt externe hulp vragen van bijvoorbeeld een mentor, coach of psychotherapeut. Maar wie die hulp ook biedt, wat vooral helpt is dat degene empathie toont en dan met name affectieve empathie. Voor Rogers (Neff 2021, p. 331) is empathie het vermogen om de wereld van een ander aan te voelen alsof het je eigen wereld is. Het is de basis om je met anderen te kunnen verbinden. Baron-Cohen (2012) gaat verder en maakt een, wat mij betreft essentieel onderscheid tussen cognitieve en affectieve empathie. Als voornaamste componenten van empathie noemt hij herkenning: “het vermogen vast te stellen wat iemand anders denkt of voelt”, en respons: “het vermogen met passende emotie te reageren op zijn gedachten en gevoelens.” Cognitieve empathie is het vermogen te herkennen wat iemand denkt en voelt (Theory of the mind). Affectieve empathie is het vermogen hier op een passende manier op te reageren.

Empathie in de praktijk stelt hoge eisen en precies dat maakt het zo effectief in het omgaan met weerstand. De ander mag zijn wie die is en moet zich niet alleen gehoord voelen, maar ook gezien en begrepen. Dit betekent dat er sprake moet zijn van cognitieve én van affectieve empathie. Hier wringt vaak de schoen. Cognitieve empathie is voor veel mensen nog wel haalbaar, denk aan de routinematige cognitief empathische reacties op klachten (“ja, dat is vervelend voor u”,” ik snap dat u boos bent”).

Affectieve empathie is vaak een brug te ver. Effectieve affectieve empathie veronderstelt empathisch luisteren. Dat wil zeggen luisteren om de ander te begrijpen en door de ogen van de ander naar de wereld kunnen kijken. Dit wil overigens niet zeggen dat je het er inhoudelijk mee eens hoeft te zijn of dat je die blik op de wereld deelt. Empathisch luisteren [5] omvat meer dan alleen het stellen van open vragen. Het is ook de ander kunnen teruggeven wat je hebt gehoord en gezien – en dat in eigen woorden en met het bijpassende gevoel en non-verbale gedrag. De verbinding met de ander is gelukt als deze bevestigt dat je reactie ‘raak’ is. Het kost wel tijd om deze vaardigheid in de vingers te krijgen.

Tempo

Een niet te onderschatten element in het omgaan met weerstand is het besef dat iedereen zijn eigen tempo heeft om ‘in de verandering te stappen’ en om te leren. Soms heeft iemand echt veel tijd nodig voor het vertrouwde kan worden losgelaten. Weerstand is dan een waarschuwing om (nog) niet verder te gaan dan iemand op dat moment aankan.

Ten slotte

Als slot van mijn pleidooi voor een positieve benadering van weerstand wil ik opmerken dat veranderen een weerbarstig proces is en dat positief labelen geen garantie is voor succes. Appelo (2021) maakt erg duidelijk hoe weerbarstig veranderen is. Hij beschrijft in zijn formule voor duurzame gedragsverandering waarom veranderen zo vaak mislukt.

Formule: dΔ = F(iD x D x iA)

Duurzame (d) gedragsverandering (Δ) is een functie (F) van innerlijke drang (iD), discipline (D) en interne attributie (iA). Met interne attributie bedoelt Appelo de combinatie van jezelf de schuld geven wanneer iets mislukt én ervan overtuigd zijn dat je het de volgende keer beter kunt doen. Duurzaam veranderen lukt alleen als iemand op alle drie de factoren boven nul scoort. Ervaar je geen drang, heb je geen discipline, of schrijf je de oorzaak van het mislukken aan anderen toe, dan kun je het wel schudden (Appelo, 2021). Laat staan dat je je inzet om je het gewenste gedrag eigen te maken. Wat ook niet helpt is dat de omgeving niet altijd zit te wachten op verandering. Ook de omgeving houdt graag vast aan het vertrouwde beeld en gedrag. Deze beelden zijn hardnekkig. Degene die verandert, heeft dus ook de taak om de ander te helpen de gedragsverandering te laten zien en hem te helpen het oude beeld los te laten. Mijn ervaring leert dat, als iemand open is over wat hij wil veranderen en waarom én erin slaagt het oude gedrag aan te vullen met een deel van het nieuwe gedrag, het beeld dat iemand van zichzelf neerzet al danig verandert.

Dat weerstand om een positieve benadering vraagt, ligt in het verlengde van wat Malone en Malone (1979, p. 170) stellen: “In terms of human beings, the crucial ingredient that nature seems to have provided for us is our insistent, driven, tropic need to complete our being, to search for strangeness”. Ieder in zijn eigen tempo, zou ik willen aanvullen.

Kees van Rijn studeerde sociologie en andragologie aan de Vrije Universiteit in Amsterdam. Daarna onder andere bij WILL Europe (CH), Vin Rosenthal (Evanston, USA) en Lex Mulder (psychodrama). Hij werkte bij de Vrije Universiteit in Amsterdam, de Erasmus Universiteit Rotterdam en het Ministerie van Financiën. Sinds 1989 werkt hij als onafhankelijk managementtrainer en organisatieadviseur in veel verschillende organisaties (profit en not for profit). In netwerkverband, vanuit van Rijn & van Rijn bv, Amsterdam (vanrynx2@xs4all.nl).

“Voor mij houdt leren nooit op. Voor mij ligt het accent vooral op ‘how to be’ en minder op ‘how to do’.”

Voetnoten

[1] Dit is een uitspraak van Roger de Bruyn, gedaan in diverse management development trainingen van van Rijn & van Rijn bv.

[2] Scarlett benadrukt dat onze hersenen ons afhouden van veranderen. Onze hersenen denken dat zij nog steeds in de savannen zijn en niet in de 21e eeuw. Hun doel is overleven. Daarom houden zij van voorspelbaarheid (stimuleert de aanmaak van het gelukshormoon dopamine) en niet van onzekerheid (stimuleert de aanmaak van het stresshormoon cortisol): onzekerheid is inherent aan veranderen.

[3] Situationeel leidinggeven (Hersey & Blanchard, 1969) betekent dat de leidinggevende zijn stijl weet aan te passen aan de specifieke eisen die in wisselende omstandigheden aan hem worden gesteld. Eén leiderschapsstijl die het in alle situaties doet, bestaat dus niet. Zie ook: https://volwassenenleren.nl/situationeel-leidinggeven/

[4] De ‘Big Four’ is de aanduiding voor de vier grootste accountants- en advieskantoren in de wereld: Deloitte, Ernst & Young, KPMG en PricewaterhouseCoopers (De Financiële Begrippenlijst, 2023).

[5] Empathisch luisteren wordt vaak tegenover autobiografisch luisteren geplaatst. Het begrip autobiografisch luisteren komt van Covey (Covey, 1993). Zie ook: https://volwassenenleren.nl/autobiografisch-luisteren/ en https://volwassenenleren.nl/empathisch-luisteren/

Referenties

Appelo, M. (2021). Waarom veranderen (meestal) mislukt. Amsterdam: Boom.

Baron-Cohen, S. (2012). Nul empathie. Een theorie van menselijke wreedheid. Amsterdam: Uitgeverij Nieuwezijds.

Boonstra, J. (2018). Veranderen als samenspel. Een positieve kijk op het veranderen en vernieuwen van organisaties. Zeist: Vakmedianet.

Covey, S.R. (1993). De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Amsterdam: Contact.

De Bruyn, R. (2004). Creatief denken. Antwerpen: Creatief Atelier Windekind.

De Financiële Begrippenlijst. (2023). Retrieved: 15-11-2023. www.dfbonline.nl.

Freire, P. (1972). Pedagogie der onderdrukten. Baarn: In de Toren.

Hersey, P. & Blanchard, K.H. (1969). Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources. Englewood Cliffs: Prentice-Hall.

Ladan, A. (2003). Het wandelende hoofd. Over de geheime fantasie een uitzondering te zijn. Amsterdam: Boom.

Malone, P.M. & Malone, P.T. (1987). The art of intimacy. New York: Prentice Hall.

Metselaar, E., Cozijnsen, A., & Van Delft, P. (2016). Van weerstand naar veranderbereidheid. Mijnsheerenland: Bricklayer Productions.

Neff, K.D. (2014). Zelfcompassie. Amsterdam: Cargo.

Neff, K.D. (2021). Krachtige zelfcompassie. Amsterdam: HarperCollins.

Nuijten, I. (2021). Dienend leiderschap. Amsterdam: Boom.

Scarlett, H. (2015). Why do our brains find change difficult? Retrieved: 15-11-2023. https://www.youtube.com/watch?v=AnLqA8Q9ANI.

Scarlett, H. (2019). Neuroscience for organizational change. London, New York: Kogan Page Ltd.

Slido Elevate. (2022). Interview with Hillary Scarlett. 21 november 2022. Retrieved 15-11-2023: https://www.youtube.com/watch?v=vM7LB95vIqc.

Stone, H. & Stone S. (2007). Thuiskomen in jezelf. Voice dialogue handboek. Groningen: De Zaak.

Van Rijn, K. Omgaan met weerstanden in groepstraining; een ander perspectief. In: Oomkes, F.R., & A.J.J. Bakker. (1984.) Groepstrainingen. Meppel: Boom.

Van Rijn, K. (1987). Der Umgang mit Widerstand in der Trainingsarbeit: eine andere Perspektive. Gruppendynamik 18 Jahrg., Heft 1, p. 47 – 60.

Van Rijn, K. (2016). Coaching: ontwikkelen van gedragsalternatieven. In: www.volwassenenleren.nl
Vermaak, H. & De Caluwé, L. (2019). Leren veranderen. Deventer: Vakmedianet.