Coaching: ontwikkelen van gedragsalternatieven

Kees van Rijn is meer dan dertig jaar actief als adviseur, trainer en coach. Hij coacht medewerkers op verschillende niveaus in verschillende organisaties. Meestal één op één, maar soms coacht hij ook samenwerkende tweetallen. Hij kijkt kritisch naar de huidige trends in coaching, spreekt over te nemen hobbels, etiketten en ‘beeldenstormen’ en de houding van de coach.

Een nieuwe markt voor welzijn en geluk?

Coachen is voor mij: Naar aanleiding van een vraag van een klant in een veilige en open sfeer zicht krijgen op (de motieven van) het eigen gedrag en de effecten daarvan. En vervolgens de mogelijkheden onderzoeken om gedragsalternatieven te leren ontwikkelen, zodat aanwezige kwaliteiten beter tot hun recht komen in en buiten de werksituatie.

Al een tijdje vraag ik me af of ik mijzelf nog coach wil noemen. De modellen, methodieken en protocollen in coaching zijn niet van de lucht (1). Daarnaast lijkt het alsof er tegenwoordig voor alles een coach nodig is. In de sport is de coach een klassiek begrip. Maar nu kennen we ook de geboortecoach, de huwelijkscoach en de younglifecoach, de depressie- en burn-out coach, de taalcoach, de lachcoach en de verjaardagscoach. Zijn mensen in toenemende mate minder in staat zelfstandig een antwoord te vinden op vragen, problemen en uitdagingen waarvoor zij zich gesteld voelen? Of is er sprake van het creëren van een ‘nieuwe markt voor welzijn en geluk’ om Achterhuis te parafraseren (Achterhuis, 1979) en wordt er afhankelijkheid gecreëerd op zoveel mogelijke terreinen in het leven?

Even terug naar de realiteit graag. Het leven is geen Facebook-pagina, geen aaneenschakeling van YOLO-momenten (2), en je kunt niet je hele leven ‘schitteren’ en ‘plezier hebben’. Mensen hebben problemen, verdriet en pijn. Niet omdat zij dit verdienen, maar omdat het hoort bij ‘echt leven’.

Op zoek naar gedragsalternatieven

Dat er nog dingen te leren vallen weet de klant als geen ander, anders kwam hij niet voor coaching. Privé- of werksituaties stellen ons vaak voor de keuze andere kanten van onszelf te ontwikkelen. De werkelijkheid voor veel mensen is, dat bepaalde kanten meer ontwikkeld zijn dan andere. Soms is er sprake van een eenzijdige ontwikkeling (Stone en Stone, 2007). Er is een voorkeursgedrag ontwikkeld. Een gedrag dat mensen al jarenlang vertonen. Zij hebben dit gedrag al als kind aangeleerd en het was dè manier om een plek te vinden in de wereld (Ladan, 2003). Versta mij goed, daar is op zich niets mis mee. Maar dan komt er een moment dat zij ervaren dat dit gedrag niet meer voldoende is. Dat de succesformule niet meer werkt. Het aangeleerde gedrag is niet meer toereikend en zij gaan op zoek naar gedragsalternatieven (Malone en Malone, 1987).

Houding

Zoeken naar gedragsalternatieven betekent niet dat het gedrag fout is, of is geweest. Het heeft de klanten gebracht waar ze nu zijn. Als coach wil ik de klanten ‘zien’, ik wil hen waarderen in wie zij zijn, met eigen kwaliteiten en met plussen en minnen. De focus is niet op wat zij nog niet kunnen. Mijn overtuiging en ervaring is dat mensen meer kunnen dan ze denken. De kunst is om mensen af te halen van waar zij zijn, op welk moment in de coaching ook. En om mee te gaan in het tempo waarin en de manier waarop klanten leren. De persoon blijft uitgangspunt en niet de fase in de coaching, de beschikbare tijd of het model. Laat staan dat het gaat om sociale disciplinering, dus aanpassing aan de (werk)omgeving (3).

Het gaat om ‘begrijpen, vóór begrepen te worden’ (Covey, 1993, blz. 214). Dit vraagt van de coach ‘unconditional postive regard’ (Rogers, 1961, blz. 47). Dat wil zeggen aandacht, empathie en authenticiteit. Een coach faciliteert leren, creëert ruimte en veiligheid om te leren. Ook een coach is nooit ‘af’. Hij moet zichzelf goed kennen en zijn handelen en inzichten regelmatig tegen het licht houden in opleiding, met collega’s of met een therapeut.

Zelfbeeld of etiket

A. heeft een managementopleiding gevolgd en komt omdat hij het daar geleerde niet kan toepassen. Hij heeft geleerd dat hij ‘rood’ is. Dat wil zeggen daadkrachtig. Dit gedrag is het gewenste gedrag in de organisatiecultuur en hij wil ook zelf graag daadkrachtig zijn. Hij worstelt met het toepassen hiervan, omdat hij minder rood blijkt te zijn dan gedacht.

Het reflecteren op het beeld, dat de klant van zichzelf heeft en het beeld dat anderen van hem hebben, is een onderdeel van het leerproces. Het reflecteren wordt lastiger als klanten over zichzelf zeggen ‘ik ben nu eenmaal een perfectionist’, een ‘control freak’, een ‘pleaser’ of ‘ik ben rood’. Zij hebben ergens een typering van zichzelf meegekregen, als hulpmiddel om naar zichzelf te kijken, maar deze typering is een etiket, een ‘vervorming’ geworden (Ofman, 2006). Het gaat een eigen leven leiden met het gevaar dat mensen er zich naar gaan gedragen, zeker als het etiket hen bevalt. ‘Ik ben nu eenmaal rood’ is een statische opvatting van menszijn en kan gebruikt worden als legitimering om gedrag niet te veranderen. Het zorgt er ook voor dat anderen je in dit hokje plaatsen. Als je wilt veranderen, bijvoorbeeld omdat je toch minder ‘rood’ blijkt te zijn dan gedacht, worstel je dus niet alleen met je eigen zelfbeeld, maar moet je ook ‘beeldenstormen’. Dat wil zeggen het beeld veranderen, bij jezelf en bij anderen, en – ik spreek uit eigen ervaring – dat is niet makkelijk.

Er is niets mis met bijvoorbeeld een ‘pleaser’ of een perfectionist. Zo lang we maar verder kijken. De klant en ik kijken naar de kwaliteit achter zo’n etiket, en naar de kwaliteiten die door dit etiket zijn ondergesneeuwd. Die kwaliteiten kunnen we expliciteren en de klant kan deze kwaliteiten versterken of ontwikkelen.

Drie niveaus van leren

In de lijn van Argyris (1996) onderscheid ik drie niveaus die ondersteunend kunnen zijn bij het versterken of ontwikkelen van kwaliteiten. Het zijn drie verschillende niveaus waarop mensen hun handelingsrepertoire kunnen uitbreiden, te weten:

Single-loop learning: leren over wat je doet en het bijsturen van je handelen door een probleem te analyseren en proberen een oplossing te vinden. Dit leren speelt zich af op het zichtbare, concrete gedragsniveau. Wat je doet heeft een bepaald effect. Op basis van de beoordeling of het effect gewenst is of niet, kun je je gedrag veranderen.

B., zelfbewust, merkt dat haar manier van verwoorden nadelige effecten heeft op haar klanten. Zij wil leren minder direct te zijn, meer woorden te gebruiken en minder kort door de bocht te zijn. Met een paar tips komt zij zelf verder.

Double-loop learning: leren over hoe je het doet. Als een klant zijn gedrag duurzaam wil veranderen moet hij zicht hebben op de onderliggende patronen die leiden tot dit gedrag. Als je weet hoe het komt dat je doet wat je doet, kun je hierin verandering aanbrengen. Welke gedragsalternatieven zijn er die passen bij dit nieuwe inzicht?

C. ontdekt dat hij inschikte in het gezin na de geboorte van zijn gehandicapte zusje. En dat hij dit inschikken als professional nog steeds doet in relatie met zijn collega’s.

Triple-loop learning: leren waarom je het doet. Hierbij gaat het om inzicht in de werkelijke, dieper liggende motivatie waarom je je gedrag wilt veranderen, en wat je tot nu toe tegenhoudt. Triple-loop learning is vaak het resultaat van een botsing van de waarden: waarden van onszelf waaraan we gehecht zijn en waarden van anderen met wie we geconfronteerd worden.

D. is marketeer. Hij vraagt zich af hoe hij meer zelfvertrouwen in zijn werk kan ontwikkelen. In de coaching ontdekt hij dat deze vraag eigenlijk niet van hemzelf komt, maar dat hij de blik van zijn baas op zijn functioneren verwoordt. De vraag past niet bij hem en de organisatie ook niet. Hij vindt een andere baan, die wel strookt met zijn waarden ‘openheid’ en ‘samen’ in plaats van ten koste van anderen. Zelfvertrouwen was niet het punt van zorg, maar de onveilige context maakte dat het even ver te zoeken was.

Geen van de drie niveaus van leren is beter dan het andere. Het gaat erom te leren op het niveau dat past bij de leervraag en het leerdoel, op een bepaald moment, in een bepaalde situatie, en niet dieper dan noodzakelijk.

Weerstand

Zelfs al weet de klant dat het hem zou helpen om ook ander gedrag te ontwikkelen, het opgeven van een deel van het oude gedrag en veranderen, brengt angst (of in elk geval spanning) met zich mee. Hij weet (nog) niet wat nieuw gedrag, voor hem en voor zijn omgeving, oplevert. Weerstand (4) is een natuurlijke reactie. Weerstand is er niet voor niets en mag er zijn. Als de coach er op deze positieve manier naar kijkt, kan hij zijn benadering aanpassen en schept hij ruimte voor leren (Van Rijn, 1984, blz. 131). Voor de coach is weerstand vooral een signaal om niet te pushen. Ook ik betrap me er wel op dat ik harder wil gaan dan de klant wil of kan bijhouden. Dit vergroot de weerstand, leidt vaak tot defensieve reacties en remt de nieuwsgierigheid om anders naar zichzelf te kijken en om te leren.

Passant

Als coach maak ik gebruik van diverse inzichten en theorieën. De uitspraak van Carl Rogers “I don’t have to be a Rogerian” (5), is mij echter uit het hart gegrepen. Mijn werkwijze verschilt per klant, in aanpak, in duur en in frequentie. Ik ben een coach die zegt: “Hoe eerder ik weg ben, hoe beter.”

In mijn werk ligt het accent niet op leren schitteren. Plezier hervinden in het leven is wel vaak een effect van leren en van beter functioneren. Ik zorg voor een open en ontspannen sfeer waarin de klant zich vrij voelt om te leren en om dingen uit te proberen. En natuurlijk wordt er ook gelachen. Een beetje grinniken om jezelf en om het oefenen in de praktijk maakt de druk niet alleen minder, maar het leren ook leuker.

In mijn werk draag ik een steentje bij aan de ontwikkeling van klanten. Ik ben me er terdege van bewust dat de klant ook buiten de coaching veel leert en mijn coaching van voorbijgaande aard is. Als coach ben ik maar eventjes in beeld in het leven van de klant, ik ben passant.

Dit artikel is in het Engels verschenen op EPALE (Elektronisch platform voor volwasseneneducatie in Europa).

Kees van Rijn studeerde sociologie en andragologie aan de Vrije Universiteit in Amsterdam. Daarna onder andere bij WILL Europe (CH), Vin Rosenthal (Evanston, USA) en Lex Mulder (psychodrama). Hij werkte bij de Vrije Universiteit in Amsterdam, de Erasmus Universiteit Rotterdam en het Ministerie van Financiën. Sinds 1989 werkt hij als onafhankelijk managementtrainer en organisatieadviseur in veel verschillende organisaties (profit en not for profit). In netwerkverband, vanuit van Rijn & van Rijn bv, Amsterdam (vanrynx2@xs4all.nl).

“Voor mij houdt leren gelukkig nooit op. Voor mij ligt bij leren vooral het accent op ‘how to be’, en minder op ‘how to do’. Met de woorden van Malone en Malone (1979, blz. 170): “In terms of human beings, the crucial ingredient that nature seems to have provided for us is our insistent, driven, tropic need to complete our being, to search for strangeness.”

Voetnoten

1. Van ‘Coachen met NLP’ in 2005 tot ‘Provocatief coachen’ en ‘Systemisch coachen’ in 2016. In een van de meest bekende en verkochte boeken over coaching 2005, ‘Succesvol coachen’ van J. Withmore, draait het om het GROW-model.
2. YOLO: You Only Live Once.
3. Als een klant via zijn werkgever komt, maak ik deze dit duidelijk en het effect van de coaching kan dus zijn dat zijn medewerker een andere baan zoekt.
4. Weerstand vat ik op als ‘een reactie van mensen op een (mogelijke) verandering waarvan men denkt dat die (positieve of negatieve) consequenties voor hen heeft’.
5. Dit hoorde ik Carl Rogers zeggen in een workshop in de jaren ’80.

Referenties

Achterhuis, H. (1979). De markt van welzijn en geluk. Baarn: Ambo.
Argyris, C. (1996). Leren in en door organisaties. Het hanteerbaar maken van kennis. Schiedam: Scriptum Books.
Covey, S. R.(1993). De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Amsterdam: Contact.
Ladan, A. (2003). Het wandelende hoofd. Over de geheime fantasie een uitzondering te zijn. Amsterdam: Boom.
Malone, P.M. & Malone, P.T. (1987). The art of intimacy. New York: Prentice Hall.
Ofman, D.D. (2006). Bezieling en kwaliteit in organisaties. Utrecht. Kosmos-Z&K.
Rogers, C. R. (1961). On becoming a person. Boston: Houghton Mifflin.
Stone, H. & Stone, S. (2007). Thuiskomen in jezelf. Voice Dialogue Handboek. Groningen: De Zaak.
Van Rijn, K. Omgaan met weerstanden in groepstraining; een andere kijk. In: Oomkes, F.R., & A.J.J. Bakker (1984). Groepstrainingen. Meppel: Boom.