Informeel leren vereist zelfregie

Als het gaat om leren in organisaties, zien wij een verschuiving van leren in opleidingen en trainingen naar informeel leren. Het idee is dat je tijdens je werk leert, omdat je een taak uitvoert, omdat je samenwerkt met anderen, omdat je ontstane problemen moet oplossen en omdat er altijd een moment is dat je in een situatie belandt die je nooit eerder hebt meegemaakt. Dan moet je wat en dan doe je wat. De vraag is of informeel leren de meest wenselijke vorm van leren is en het meest ‘oplevert’. Duidelijk is in ieder geval dat informeel leren een grote rol speelt bij het goed functioneren in het werk. In gesprek met Eduard Nazarski – directeur van Amnesty International Nederland – proberen we het informele leren te concretiseren: hoe heeft hij ‘informeel’ geleerd in zijn verantwoordelijke en uitdagende functie en wat was daarvoor nodig?

Informeel leren op het werk

In veel organisaties is lange tijd een traditioneel scholingsbeleid gevoerd. Medewerkers deden mee aan cursussen, kwamen met nieuwe kennis terug en probeerden het geleerde toe te passen in hun werk. Lang niet altijd met evenveel succes. Globaal komt de kritiek op deze manier van leren erop neer, dat het leren lang niet altijd even effectief is. En als dat wel het geval is, kan de toepassing in de praktijk lastig zijn. Daarom lijkt het interessanter om werk en leren beter aan te koppelen en het leren naar de werkplek te brengen.

Sinds enige tijd is er in organisaties dan ook veel belangstelling voor het 70-20-10 model (Arets, 2013). Dit model geeft de verhoudingen weer voor het leren van medewerkers en managers:

  • 70%: leren door te werken;
  • 20%: leren via coaching en feedback;
  • 10%: leren via formele trainingen en cursussen.

Niet zo verwonderlijk dus, dat organisaties hier grote belangstelling voor hebben. Als slechts 10% van de leeractiviteiten via formele trainingen en cursussen gebeurt, is dat een flinke besparing op het scholingsbudget.

In het 70-20-10 model ligt het zwaartepunt bij het informeel leren tijdens het werk, waardoor men (nieuwe) kennis en vaardigheden leert toe te passen in de bestaande omgeving en de verbinding tussen leren en werken veel actiever wordt gelegd. Voor de helderheid, organisaties noemen al het leren dat niet in de vorm van een georganiseerde opleiding, cursus of training is gegoten, informeel leren (1).

Informeel leren kent vele vormen en gebeurt individueel en ook – zeker als het gaat om leren op de werkplek – met anderen. De omgeving speelt een belangrijke rol. Je leert door met elkaar een situatie aan te pakken, een product te verbeteren, een nieuw systeem eigen te maken en een visie of beleid te ontwikkelen.

Hoe leren we?

Vraag is op welke wijze informeel leren in de praktijk dan plaatsvindt. Bolhuis (2004) onderscheidt 4 verschillende manieren van leren:

1. Leren door directe ervaringen

Dat kan op twee manieren:

  • Het meemaken en ondergaan van een omgeving, oftewel ondergedompeld zijn in een omgeving. Denk bijvoorbeeld aan de opvoeding in het gezin. Als kind krijg je veel mee in je opvoeding en lang niet altijd ben je je hiervan bewust. Totdat je in een omgeving komt, waarin het er anders aan toe gaat. Op een impliciete manier krijg je normen, waarden, oordelen, omgangsvormen en denkwijzen mee. Het lijkt een passief proces, maar het is een indringende manier van leren.
  • Leren door handelen: het doen, uitproberen, vallen en opstaan.

2. Leren door sociale interactie

Dit is het leren met, van en door elkaar. In relatie met anderen leer je veel. Bekend is het leren ‘door nadoen’. Je komt in een vreemde situatie en je ‘kijkt af’ hoe het gaat, dat gedrag kopieer je. Of je hebt een voorbeeld, een rolmodel, en je probeert dit model te volgen. Je leert daarnaast door in gesprek te zijn met anderen, in discussies, brainstorms, dialoog of informatieve situaties. Zo leer je ook door samen te werken en door omgaan met conflicten. Dit leren door sociale interactie gebeurt op alle plekken waar mensen samen zijn: thuis, op het werk, op straat, maar ook op school. Ideeën en opvattingen worden haast terloops uitgewisseld.

3. Leren door het verwerken van theorie (studeren)

Leren door de theorie tot je te nemen, speelt zich vaak af in onderwijssituaties, in formeel onderwijs en non-formeel onderwijs. Maar ook in niet-onderwijssituaties kun je theorie tot je nemen (denk bijvoorbeeld aan vakliteratuur).

4. Leren door nadenken

Leren door nadenken gebeurt door jezelf en anderen vragen te stellen. Je kunt hier ook het woord reflectie gebruiken. Je reflecteert tijdens bepaalde situaties of handelingen. Je vraagt je af, hoe komt dit, wat doe ik nu precies, wat vind ik ervan?
Je kunt jezelf en anderen ook vragen stellen achteraf: wat ging goed, wat ging fout of wat leverde het op? Wat willen we dus meenemen naar een volgende keer en wat niet?
Alle vier de leeractiviteiten die Bolhuis (2004) onderscheidt, kunnen een plek hebben in het informele leren in het werk.

Inwerken

Toen Eduard Nazarski directeur werd van Amnesty International Nederland moest hij de organisatie leren kennen. “Hoe ik dat heb gedaan? Ik kreeg hele leesmappen per afdeling. Maar ik heb aangegeven, dat we eerst maar eens moesten gaan praten. Een manier die bij mijn start duidelijk niet werkte was mijn uitnodiging aan medewerkers om mijn kamer binnen te lopen, om te komen praten onder het motto ‘mijn deur staat altijd open’. Dit heeft niet gewerkt, de uitnodiging was te open. Ik moest zelf op de mensen af. Het duurde lang, voordat ik er in zat. (…) Praten en luisteren en de genen van de organisatie proberen te leren kennen. En daarnaast waarderen wat de organisatie bereikt heeft en dat uitdragen. Dat ben ik me geleidelijk maar steeds duidelijker gaan realiseren. [ …] Je moet verbinden met de mensen.”
De manieren van leren die Nazarski noemt, sluiten aan bij het leren door ervaring (een nieuwe bedrijfscultuur ervaren), door sociale interactie (gesprekken) en door theorie te verwerken (inlezen).

Reorganisatie

Maar na het inwerken komen er andere, nieuwe situaties voor in het werk, waar je als organisatie een antwoord op moet zien te vinden.
Amnesty International Nederland kreeg in 2013 te maken met een groot financieel tekort. Daar moest actie op worden ondernomen. Bijschaven was geen optie en er moest worden gereorganiseerd. Natuurlijk heeft Nazarski managementervaring en managementopleidingen achter de rug. Maar zo’n fikse operatie in je eigen organisatie uitvoeren, is toch heel anders. “Een recept is er niet in zo’n situatie. Al werkend hebben we geleerd hoe we verder konden. Ik heb geleerd dat ik af kan gaan op mijn eigen intuïtie en dat doe ik steeds meer. Ik heb 30 jaar managementervaring wat helpt. Als ik denk dat het klopt, dan jaag ik erachteraan en als ik denk dat het niet goed is, blijf ik kritisch betrokken tot het goed wordt. Vervolgens moet ik blijven doorvragen en kijken tot waar het lukt. Ik heb in deze periode dan ook geleerd dat het goed is om coalities te vormen, die buiten de geijkte paden gaan. Met een beperkt aantal mensen in een kerngroep hebben we een plan uitgewerkt gericht op: wat is de situatie, wat kunnen we doen en welke kant moet het op? Maar ook dan moet ik alert blijven op mezelf. Want ook als je overtuigd bent van je plan, is het wel zaak te blijven luisteren en goed tot je te laten doordringen wat anderen inbrengen. Dat lukt me niet altijd. Soms ben ik zo enthousiast over een plan, bijvoorbeeld een campagne-uiting, dat je in een soort tunnelvisie terechtkomt en inbreng van anderen opvat als gedoe of gezeur.”
Naast de eerder genoemde leeractiviteiten, speelt in deze situatie de vierde manier van leren, leren door nadenken een grote rol: het bevragen van jezelf en van anderen om greep te krijgen op de situatie en een koers uit te zetten. Maar niet alles gaat alleen maar goed.

Vaardigheden

In het verhaal van Nazarski wordt duidelijk hoe essentieel het informele leren is om zelf – en als organisatie – verder te komen. Wat ook duidelijk wordt, is dat – om effectief te kunnen leren – algemene, generieke vaardigheden een vereiste zijn.
De vaardigheden die hij noemt, zijn weliswaar individuele vaardigheden, maar vooral ook vaardigheden die worden gevraagd in interactie met anderen:

  • (in)lezen;
  • in gesprek gaan;
  • verbindingen aangaan met mensen;
  • doorvragen;
  • ondersteuning regelen;
  • samenwerken;
  • intuïtie volgen;
  • situatie analyseren;
  • zelfanalyse;
  • eigen positie bepalen.

Geen Eureka-model

Met het 70-20-10 model, waarin meer aandacht is voor het informeel leren, verschuift de focus van leren van meer theoretisch naar meer toepassingsgericht. Er is ook een andere verschuiving zichtbaar. De regie van het leren verschuift van de werkgever (opleiders, docenten, trainers in opdracht van de organisatie) naar de medewerker (Zestor, 2017). De medewerker (of manager) moet zijn informele leren voor een groot deel zelf organiseren. In het verhaal van Nazarski zien we deze zelfregie in het leren duidelijk terug, en het leren is dan ook succesvol.
Maar in deze zelfregie ligt ook de mogelijke zwakte van het informeel leren.
Volgens Van der Klink (2017) is een scholingsbeleid, dat grotendeels focust op informeel leren echter volstrekt ongewenst. Informeel leren is slechts één van de manieren van leren die toegepast moeten worden, want er kleven ook nadelen aan. Het blijkt dat een medewerker bij informeel leren (Zestor, 2017):

  • vooral leert wat dichtbij ligt aan wat hij al kan;
  • eigen blinde vlekken/interpretatiefouten heeft door het minder gestructureerde karakter;
  • vervalt in wat hij al kan.

Het risico bestaat dus dat een focus louter op informeel leren mensen juist belemmert om stappen te zetten in hun loopbaan. Onderzoek wijst ook uit dat het informeel leren (waarbij de persoon zelf eindregisseur is) vooral betrekking heeft op de taken die hij al doet. Daar wordt hij dan nog net iets beter in (Van der Klink, 2017). Hele nieuwe dingen leren ligt minder voor de hand. Als de verantwoordelijkheid voor leren helemaal bij de medewerkers ligt, is de kans zeer klein dat competenties worden ontwikkeld die nu niet in de organisatie aanwezig zijn. Als een organisatie nieuwe competenties nodig heeft, zou ze een strategie moeten kiezen die daarop is afgestemd. Je moet niet alleen kijken naar het hier en nu, maar ook naar de toekomst (Van der Klink, 2017). Informeel leren is dus niet zaligmakend.

Een tweede zwakte is de vooronderstelling dat zelfregie aan iedereen gegeven is. Maar is dat zo? We kunnen refereren aan de zelfregie in de zorg. Steeds meer wordt zichtbaar dat lang niet alle volwassenen de regie zelf kunnen nemen. Wat gebeurt er met medewerkers die de vaardigheden – die in het verhaal van Nazarski het leren zo succesvol maken – niet beheersen? Wat als ze het ingewikkeld vinden om met anderen in gesprek te gaan, zich met anderen te verbinden of met anderen een situatie kunnen analyseren? Wat als ze situatie niet kunnen overstijgen en niet kunnen reflecteren?

Betrokkenheid en kennis

Naast de genoemde vaardigheden zijn ook kennis en houdingsaspecten van belang als je iets wilt bereiken en veranderen. Als je goed naar anderen kijkt, leer je ook daar veel van. Nazarski: “Ik was heel erg onder de indruk van een 99-jarige vrouw uit Griekenland, die ik ooit in Genève heb ontmoet en van wie ik de bril heb gerepareerd. Ze was zo erudiet en zo betrokken. Zij haalde mensen in Chili uit de stadions van Pinochet. (…) Veel mensen die ik tegenkom zijn bescheiden en toegankelijk. Met Van der Stoel en Kooijmans moest ik bijvoorbeeld ooit naar de Soedanese ambassade. Ik vroeg van tevoren hoe we het gingen doen. Van der Stoel (destijds minister van Buitenlandse Zaken) gaf aan, dat zij er waren om de directeur van Amnesty International te ondersteunen en dat ik dus delegatieleider was.”
Bescheidenheid over je eigen rol, toegankelijkheid naar anderen en eruditie zijn waarden, misschien zelfs ook voorwaarden, die het mogelijk maken om met elkaar de doelen te bereiken die je wilt behalen. Maar één ding blijft voorop staan. Informeel leren werkt alleen als er een meerwaarde is voor de persoon zelf. Zelfregie blijft de drijvende kracht. Ook volgens Nazarski, die dat onderstreept met de woorden: “Als verandering geen succes brengt, doe ik niet mee.”

Noot

(1) Zie ook www.volwassenenleren.nl, Mien Segers, Learning & Development in bedrijven: een mooie uitdaging! (bouwsteen 6).

Referenties

Arets, J. (2013). Gek van trainingen in organisaties :)? Doe de 70:20:10! Retrieved: 15-09-2018. < http://www.tulser.com/gek-van-trainingen-organisaties-doe-de-702010/>.

Bolhuis, S. (2004). Leerstrategieën, leren en verantwoordelijkheid. Tilburg: Fontys Hogescholen.

Van der Klink (2017). Wat heb je over vijf jaar nodig? In Zestor, Paper Informeel Leren: Interviews met experts. Den Haag: Zestor.

Zestor (2017). Paper Informeel Leren: Interviews met experts. Den Haag: Zestor.